将公司战略落实到各部门、各科室、研发公司，并延伸到销售大区、各经销商，从上至下贯彻整体战略。基于系统化，优化管理流程，加强过程管理，提高决策效率，降低整体运营风险。
通过构建科学、体统的经营管理报告体系，形成经营管理日报、周报、月报以及季报，覆盖事业部、各销售区域以及各经销商，明确不同层级需要关注的具体信息和事项，提高决策质量和效率。并且帮助经销商伙伴在夯实既有业务的基础上，变革管理思路，优化盈利结构
为深化战略转型、推进分公司发展模式转型，全行引入先进的平衡计分卡管理工具，构建科学的战略绩效管理体系，成为推动分公司战略转型和精细化管理提升的推动器
完善科学的绩效考核制度，以战略引导绩效考核。
建立了从总行到总行部门、分公司以及二级分公司的战略执行与绩效管理平台，落实总行转型战略，全行战略目标一致，督办有力;
强化过程管控，动态监测战略执行状态;优化内部绩效评价机制，使之与战略挂钩
发挥战略绩效考核“指挥棒”的作用，坚持总行战略导向，理清目标逻辑关系，优化指标设计，推动差异化考核
实现了总行部门、分行、以及分行内部的绩效考核，优化了战略绩效管理流程，进一步传导业务重点，关注条线导向。在提高管理效率的同时，重点关注绩效分析与弱项改进
集团总部平衡计分卡管理系统实施成功后，其下属成员单位也广泛应用。本平台构建了统一的、分层的管理体系，联通上下层管理链条，
确保集团总部BSC管理系统的横向应用拓展及与下属成员单位的纵向管理深化，实现集团至上而下的目标分解和至下而上的目标达成分析，从而形成一个统一、完整的战略管理系统平台，以保证集团BSC管理系统达到最大效益
通过项目的实施，完善了下属各级单位的战略执行管理、固化全集团的战略管控最佳实践、形成全集团战略执行监控闭环管理
狠抓战略执行管理体系，发挥出战略管理在系统上下纵向一致、横向协调的管控力。依托平衡计分卡战略管理工具，实现了战略的落地和分解，形成完整的战略执行管理体系。
为在“在激励约束制度改革上取得突破”，强化正向激励机制建设，调动激发各层级人员勤勉干事、担当干事、激情干事，变革绩效考核及薪酬体系。
依据公司战略统一部署，结合各部门具体计划，共同明确各部门组织和员工考核指标，实现战略执行结果与绩效考核的挂钩，系统实现员工月、季、年绩效工资的核算与发放管理
在该汽车集团“产业控股公司+业务集团”管理模式下，全员绩效体系实现了各层级指标的层层分解、推动集团战略运营目标落地，同时建立绩效结果公平公正应用机制。在对集团当前个人绩效
管理体系进行全面分析评估的基础上，实现个人绩效管理及绩效工资分配的激励机制。
经营团队员工绩效采用KPI考核，按实际目标达成核算绩效得分，量化的绩效指标与绩效工资直接挂钩。
一般员工采用EPP考核，员工承接组织目标，结合本岗位职能职责，关注前瞻性策略，确定自己的绩效指标，按月/季度执行与评价