实际上，在他看来，企业面临的风险有三类，除了战略风险，还有可预防风险和外部风险。可预防风险即企业内部可控风险，比如员工和经理因非法、不道德、错误或不妥行为带来的风险，以及企业日常运作流程中断导致的风险；外部风险则是源自企业外部的事件，超过企业本身的影响或控制，如自然和政治灾难以及宏观经济巨变等。
卡普兰教授和诺顿博士认为，企业的战略地图是对战略的输入、输出和过程（流程）的一张综合视图，因而是洞察各种风险的最佳参照点。他们以大众汽车巴西公司（VW do Brasil）和印度印孚瑟斯技术有限公司（Infosys）为例，说明公司是如何将其战略地图作为探讨风险管理的起点的。
对于战略地图的每个战略目标，这两家公司都会问：“可能将战略目标的实现置于危险境地的关键风险是什么？”当所有的风险都被识别之后，他们使用一张矩形风险地图（纵轴和横轴分别对每个风险的发生可能性和影响程度划分为1-5个级别）确定每个风险的处理优先级。对于那些最重大的风险，他们设置早期预警指标，分派专门的经理制定风险管控计划，配置相应资源，以成本效率最优的方式，消除风险发生的可能性和影响。
卡普兰教授和诺顿博士表示：“把战略风险的管理置于平衡计分卡和战略地图中，避免了按照人力资源、IT、品牌、信用等职能部门划分风险的陷阱，使得战略风险管理上升为高级管理者的责任，并以一个综合集成的流程，而不是把风险划分入职能部门的责任所导致的零碎方式，来促进战略风险的管理。”
根据平衡计分卡论坛（Balanced Scorecard Forum）的调查结果，大约20%-34%的组织在实施了平衡计分卡管理体系之后，在一个或多个战略目标上没有实现目标值，或者说遭遇了战略风险。
把平衡计分卡管理体系应用于风险管理，使得这套方法论发展得更加均衡。对“遨游”于机会型市场经济中的中国企业而言，与机会形影不离的风险始终虎视眈眈。平衡计分卡风险管理方法，有助于这些企业管控战略风险，从而实现其战略绩效目标。
虽然平衡计分卡战略执行管理体系是一套行之有效的方法论，但是不同规模、不同文化、不同生命周期的企业组织在实施这个管理体系时，会或多或少受到自身因素的影响。此时，记住卡普兰教授和诺顿博士同笔者分享的一句话，将不无裨益：“平衡计分卡方法论已被证明具有很强的适应性（adaptive），并且十分善于接受（receptive ）其他的管理思想。”