用大浪淘沙来形容冷酷市场竞争下企业的生死浮沉一点也不为过，回首改革开放30多年来，虽然有部分企业实现了快速成长，但更多的企业则无法摆脱年幼而殇的命运。有资料显示，中国企业的平均寿命仅约7-8年，小企业的平均寿命则不到3年，每年有近100万家企业倒闭,多么触目惊心的数字！那么在新一轮的宏观调控之下，在一触即发的金融危机面前，在日益激烈的竞争氛围之中，今天在市场上如日中天的企业，未来又有多长的生存预期呢？诚然，中国企业面临的问题日益纷繁复杂，大家必须应对的最现实的问题就是如何生存。中国古老的智慧告诉人们“留得青山在，不怕没柴烧”，只有生存下去，才可能有发展的机遇。但是无数成功的经验与失败的教训同时又告诉我们，今天对发展的谋划势必影响明天的生存，如果在当下生存的基础上不能兼顾发展的问题，几年、十几年乃至几十年后，生存的考验将会变得无比严峻，因为昨天的“因”造就今天的“果”，同样如果今天不能未雨绸缪，又如何保证明天有好的收获呢？因此，兼顾长期和短期的平衡是中国企业成功的不二法门。
其实，兼顾短期与长期利益，略有知识的经营者应该都有这种意识。但是在具体执行的时候，由于资源和精力分配不当，导致长、短期利益失衡；也有些时候经营者无奈迫于形势将长期利益抛之脑后，做出因短期利益损害长期利益的行为。如下案例的现象可能有些极端，但是相信很多管理者或多或少都有遇到类似情形。
【案例】以节流为先的CEO
年底召开预算大会，CEO沉重宣布“经过大家的努力，今年公司的利润指标勉强算是达成了。但是明年董事会给公司下达的利润指标比今年高5%。当前公司的处境每个人都很清楚，现在请大家集中精力研究一下该如何确保利润目标的实现。如果无法达到目标，公司很可能会被集团边缘化甚至淘汰，而大家的个人利益也会受到影响。”销售总监沉思了一下，说到：“虽然市场整体情况趋好，但是以公司目前的情况，维持现状勉强还可以，而增收就非常困难了。公司07年至今没有一款新产品推出，我们是凭借价格竞争的手段得以保持现在的市场份额，但是我们的价格压缩空间已经非常有限了。可是我们的主要竞争对手每年都有新产品上市，并且市场反响相当好。现在若想不靠更低的价格从他人手里抢夺市场，就一定要有市场竞争力的新产品。但是公司连完整的技术体系都没有，更缺少专家级的技术带头人，推出新产品谈何容易？”人力资源总监更是一筹莫展：“以我们目前的薪资水平，怎么可能吸引高端的技术人员加盟呢？按照市场价格，研发总监年薪至少40万，以这个价格引入无疑将打破公司薪酬体系的平衡，由此带来的不稳定风险很难预期。”CEO也很无奈：“研发的情况确实很严峻，已经成为公司发展的瓶颈，但是短时间内不可能扭转局面，我们能做的就是每年尽量对现有产品进行可行的改造，不会有全新的产品推出。那么这种情况下，大家想想看该怎么办吧。”会场一时间鸦雀无声。最后还是财务总监喃喃地说：“利润目标要完成，既然开源无门，就只能节流！”会后，CEO和财务总监权衡再三决定：对企业的间接成本进行严格控制，只有这样才有机会达成预算。一场节流风暴顿时席卷开来。
聪明的读者想想看，纵然压缩间接成本马上会增加短期利润，但是除非这些间接成本，如，产品研发投入，市场拓展费，员工培训费，设备投资与维护费等确有潜力可挖，否则强制压缩必将导致业务质量下降。更可怕的是，这种影响是滞后的，不会马上反映在短期的财务业绩上。一旦管理者发现的时候，已经无法补救了。
如上案例中，企业的短期压力是年底的利润表现，但是影响该企业持续发展的关键因素则是新产品研发，新市场培育，员工能力素质提升，生产设施改善,这些都需要持续投入并在远期方能见效的，关乎企业的长期利益。当期利润成果与针对长期利益的当期支出成为不可调和的矛盾。试想即使此次CEO的节支革命能够见效，也只是在当年的董事会上涉险过关，但今后几年的业绩会非常难看。因为没有新市场、新产品和新能力的企业就没有发展后劲，也就不可能有管理者期待的美好未来。
那么如何才能让我们的企业在短期和长期之间实现平衡呢？最重要的是经营者和股东的共同努力：经营者要正视个人利益和企业利益的关系，而股东在评价经营层的工作时则要充分体现对企业明天的关注。
经营者应该在企业能够正常运转时，优先考虑企业的长期利益
何种情况会危及企业的正常运转呢？真正危及企业生命的主要是资金链危机、公司破产、被兼并和收购等事件，处理不当，很可能会使企业不复存在。而短期内销售下降及利润滑坡往往也会让经营者非常紧张，但是显然这种情况下并没有到企业生死存亡的关头。因此，只要企业能够正常运作，经营者就应该尽可能多做关乎企业长期利益的事。
中国有句俗语：前人种树后人乘凉。每个管理者在某个企业的职业周期通常都是有限的，这也意味着企业今天的成功并非完全归功于现任管理者，部分是由于昨天正确战略的惯性作用。因此管理者无须为今天的辉煌业绩沾沾自喜，而更应该思考在保持现在既有业绩的基础上，如何为企业绚烂的未来抹上属于自己的浓重一笔。笔者很尊敬的一位汽车企业的前任总经理就是这种“前人”，在其8年任职期间，除了将企业扭亏为盈，抢占了市场的一席之地外，将大量的资源和精力投入到企业未来竞争力的打造上，着力在战略结构调整和产品结构调整，战略执行能力建设，汽车自主研发团队培养和市场体系整体布局等方面做了大量的工作，而并非一味追求任期内的短期销售和利润，为个人在集团地位的巩固赚取筹码。然而现在却有很多管理者在长、短期利益间抉择时把企业短期利益优先于长期利益，其本质则是管理者视个人利益高于企业利益。因此，如果发现一个CEO陷入财务数字不能自拔，经常为美化财务数字而做短期业务部署时，基本可以判断他已经把个人利益放在企业之前。因为他考虑的往往是：短期的财务结果与个人当期的报酬和职业发展等息息相关，至于企业长期的发展，那是关乎后继管理者命运的事了，不是我要操心的事。
只是道理看似简单，做起来却不那么容易，追求长期利益与短期利益的平衡对每位管理者而言都将是严峻的考验，需要：抗击股东的强大压力，抵御个人利益的无尽诱惑，容忍竞争对手的短期超越，静观股价的短期低迷,案例中的CEO恰恰未能经受住这些考验，最终沦为短期利益的奴隶。而如何应对这些考验无疑已经成为当代管理者的必修课。
股东在综合评价经营层的业绩时应兼顾反应短期结果的指标和驱动长期战略达成的行动
有绩效管理经验的管理者都了解，针对短期利益的战术实施相对比较容易量化，例如：销量、利润、劳动生产率、市场份额等等，事实上，对大多数企业的评价也是聚焦在这些反应短期业绩的量化结果上；而企业为明天做准备的工作，即针对驱动长期战略达成的行动却被置于对企业的评价范围之外，因为它们量化起来不那么容易，或者即使能够找到量化的指标，反映的结果也往往不够全面。例如：新产品开发、新市场开拓和组织与流程优化等等。现实操作中，新产品开发可以用开发的新产品数量或新产品的市场销量来评价，但是前者无法体现新产品的市场竞争性，后者的达成受市场因素的影响较大，或者受每个新产品显效的周期差异性的影响，无法客观体现研发工作的价值；新市场开拓可以用新开发市场数量、新开发市场销售额来评价，但是前者无法反应市场的质量，后者无法反应市场的未来潜力；组织与流程优化可以用部门职能梳理数量、优化的流程数来评价，但是这些均无法反应组织与流程优化的效果。
众所周知，绩效评价是一个有效的指挥棒，被考核者认为列入考核的就是被鼓励的，未列入考核的就是无关紧要的。毫无疑问，新产品开发、新市场开拓和组织与流程优化都是企业长期战略成功的重要驱动因素，如果不将其纳入评价内容，很可能导致经营层的关注度不够。大多数股东往往倾向于用几个核心的量化结果指标来评价企业的经营业绩，殊不知他们在过度关注量化结果指标的时候已经将经营者的注意力从明天转到了今天！而且量化结果指标越多，权重越大，经营者就越不会顾及企业的长远发展。
因此，如果真正关心企业的明天，股东最好采用可量化的结果指标和非量化的核心战略性行动一同来评价经营者的工作，以强制平衡企业的长、短期利益。例如：可以考核销量，但同时也要有针对新产品和新市场开发相关工作的评价，针对新产品开发工作，可以跟踪开发何种新产品？各产品开发进程如何？市场测试效果如何？何时正式上市？针对新市场开发工作，可以跟踪锁定了哪些新的目标市场？相关市场营销团队建设如何？与新市场内的多少经销商建立了合作关系？这样都要求管理者更努力挖掘业务的真实情况，发现数字本身反映不出来的问题！只有这样，才能有效引导那些如案例中CEO的经营者不再忽略对明天极为重要的战略性工作的关注。
当然，在经营者和股东扭转观念的基础上，如果还担心偶尔会忽视对长期成功驱动因素的关注，不妨考虑借助平衡计分卡（BSC）此类的管理工具。长、短期利益的平衡是平衡计分卡遵循的四大平衡原则之一，强调即要对财务结果指标的评价，也要对长期战略达成的驱动因素进行跟踪，两者缺一不可。某个实施了平衡计分卡的集团公司的老总就曾经感慨：“如果5年前就用这个工具，我们公司就不是现在这个样子了。当年我们就已经意识到燃气加气站将是公司参与未来竞争的重要筹码，就安排有关部门去执行并购。但是就因为没有有效的监控手段，这个影响未来发展的策略最终没有贯彻下去。要知道现在并购当年同样的加气站，价格已经是以前的数倍了，而且竞争者如云，有钱也未必买得到。类似的憾事还不止这一件，我们历来不缺少长远眼光，但是仅仅因为缺少相应的管理手段而最终导致好的策略最终不了了之。”尽管管理工具只是管理者思想的载体，但是却有助于在企业中形成某种机制和规范，帮助高层很好管理自己的思想，也敦促执行团队有效贯彻高层的意图。